Su asesoría presentó el trimestre. Todo correcto, todo en plazo. Y usted sigue sin poder responder a una pregunta sencilla: ¿está ganando dinero esta empresa?
No es culpa de la asesoría. Está resolviendo otro problema.
Este artículo explica cuál es la diferencia y qué hace falta montar para tener la respuesta.
Una aclaración antes de empezar: esto no es asesoramiento fiscal ni contable. Hablamos de qué información necesita usted para decidir. Las obligaciones formales y su tratamiento los define su asesoría.
Dos contabilidades distintas
La contabilidad fiscal responde a Hacienda. Tiene sus formatos, sus plazos y sus reglas, y no se pueden cambiar. Mira hacia atrás: describe lo que ya ocurrió.
La contabilidad de gestión responde a usted. Cuánto dinero habrá el mes que viene, qué línea de negocio gana, quién le debe y a quién debe. Mira hacia delante.
Son dos cosas distintas y ninguna sustituye a la otra.
La consecuencia práctica: no espere de su gestor un informe de gestión. Trabaja con otros plazos, con otro nivel de detalle y con un objetivo diferente. Pedirle que además haga esto suele acabar en un informe tardío que no sirve para decidir.
Por qué el balance no le dice si gana dinero
El balance y la cuenta de resultados están hechos para cumplir, no para gestionar. Tres razones concretas:
Llegan tarde. Cuando tiene las cuentas del trimestre cerradas, ya ha tomado las decisiones de ese trimestre.
Están agregadas. Le dan un total. No le dicen que la línea A subvenciona a la línea B.
Siguen criterios contables, no de caja. Amortizaciones, periodificaciones y provisiones son necesarias para las cuentas anuales y poco útiles para saber si podrá pagar las nóminas de noviembre.
Nada de esto es un defecto. Es su finalidad.
Las cuatro cifras de cada semana
Con esto basta para empezar. Cuatro números, revisados los lunes.
Tesorería hoy. Cuánto hay en todas las cuentas y en caja, en un solo número.
Cobros y pagos pendientes. Cuánto le deben y cuánto debe, con fechas: quién se retrasa y cuántos días.
Compromisos del próximo mes. Nóminas, cuotas, alquiler, impuestos, proveedores. Lo que hay que pagar pase lo que pase.
Margen por línea de negocio. No el total: desglosado.
El cuarto es el que más falta y el que más dinero cuesta. Una empresa puede ser rentable en promedio y arrastrar durante años una línea que pierde. En el número agregado eso no se ve.
Beneficio y dinero no son lo mismo
El punto que más confusión genera.
Puede cerrar el mes con beneficio y no tener para pagar las nóminas. No es una contradicción.
El motivo es simple: el beneficio se cuenta cuando se emite la factura, y el dinero llega después. Si sus clientes pagan a 60 días, el beneficio de septiembre es dinero de noviembre. Las nóminas de septiembre se pagan en septiembre.
De ahí nace la tensión de tesorería: el negocio es rentable y no hay liquidez.
En España esto tiene un agravante conocido: los plazos de pago reales suelen ser más largos que los pactados, sobre todo cuando el cliente es una empresa grande. Conviene planificar con el plazo real que observa, no con el que figura en el contrato.
Cómo prever la tensión de tesorería
La parte más práctica del artículo.
Necesita una tabla sencilla para las próximas ocho semanas. Frente a cada semana, dos cifras: cuánto se espera cobrar y cuánto hay que pagar.
Cuando en alguna semana la segunda cifra supera a la primera, ve el problema con un mes de antelación. Y con un mes por delante todavía hay margen: acelerar un cobro, aplazar una compra, negociar con un proveedor, activar una línea de crédito.
Cuando ese mismo hueco aparece el día del pago, ya no hay opciones.
Esta tabla puede empezar en una hoja de cálculo. El sistema hace falta cuando los datos crecen y actualizarla a mano deja de ocurrir.
Un detalle que mejora mucho la previsión: no anote la fecha de vencimiento de la factura, anote la fecha en la que ese cliente suele pagar de verdad. Son cosas distintas y la segunda es la útil.
Rentabilidad por línea: el análisis que más cambia decisiones
Aquí está el mayor retorno de montar esto.
Lo que hace falta es repartir dos cosas entre líneas de negocio: los ingresos, que suele ser fácil, y los costes, que es donde está la dificultad.
Los costes directos son sencillos. El problema son los indirectos: alquiler, administración, su propio tiempo. Hay varias formas de repartirlos y ninguna es perfecta.
Una recomendación práctica: elija un criterio de reparto sencillo y manténgalo. Puede ser por horas dedicadas, por facturación o por número de pedidos. Un criterio imperfecto aplicado siempre igual permite comparar meses entre sí, que es lo que importa. Cambiar de criterio cada trimestre convierte la comparación en ruido.
Lo que suele aparecer al hacerlo por primera vez: una línea que parecía menor resulta ser la más rentable, y otra con mucha facturación apenas deja margen una vez repartidos los costes.
A3, Sage, Holded: dónde se quedan cortos
Los programas de contabilidad habituales hacen bien aquello para lo que están hechos: llevar la contabilidad, emitir facturas, preparar los modelos.
Dónde terminan:
- el margen por línea de negocio requiere una configuración analítica
que casi nadie llega a montar
- la previsión de tesorería a ocho semanas no suele estar, o está en
un módulo aparte
- los informes salen tras el cierre, no en tiempo real
- el detalle de cobros por antigüedad existe, pero pocas veces se usa
Algunos tienen módulos analíticos o de tesorería. Antes de comprar nada nuevo, compruebe si su programa actual ya incluye lo que necesita y solo está sin configurar. Es bastante frecuente, y configurarlo cuesta mucho menos que sustituirlo.
Si no lo incluye, la alternativa razonable no es cambiar de programa, sino sacar los datos y montar los informes aparte. Para eso el programa tiene que permitir exportar; conviene verificarlo antes.
Autónomo y sociedad: necesidades distintas
Como autónomo el problema principal es la mezcla entre dinero de la empresa y dinero personal, y la previsión de las cuotas e impuestos que llegan en fechas fijas. Con una cuenta separada y la tabla de ocho semanas se cubre casi todo.
En una SL aparecen la rentabilidad por línea, el control de gasto por responsable y la información para los socios. Aquí el informe de gestión se vuelve necesario de verdad.
El error que se ve en ambos casos es empezar por herramientas complejas. Es más útil una tabla que se actualiza cada lunes que un cuadro de mando que nadie abre.
Por dónde empezar si hoy no tiene nada
- Separe las cuentas si aún no lo ha hecho.
- Monte la tabla de ocho semanas. Una hoja de cálculo basta.
- Actualícela un día fijo a la semana. El día fijo importa más
que la herramienta.
- Defina sus líneas de negocio. Dos o tres, no diez.
- Reparta los costes con un criterio sencillo y no lo cambie.
- Al tercer mes ya podrá comparar y ver tendencias.
Solo después de eso tiene sentido plantearse un sistema.
Precio y plazos
| Trabajo | Precio | Plazo |
|---|---|---|
| Contabilidad de gestión | desde 800 € | 2-4 semanas |
| Informes por línea de negocio | desde 300 € | 1 semana |
| Previsión de tesorería | desde 250 € | 3-5 días |
| Conexión con el programa contable | desde 400 € | 1-2 semanas |
Precios sin IVA. Las licencias de terceros van aparte.
En resumen
La contabilidad fiscal le dice si cumple. La de gestión le dice si el negocio funciona.
Empiece por cuatro cifras y una tabla a ocho semanas actualizada un día fijo. Con eso ya toma decisiones distintas, y todavía no ha gastado nada.
Escríbanos con qué programa lleva la contabilidad y qué pregunta es la que no consigue responder. Le diremos si basta con configurar lo que ya tiene. Presupuesto en un día laborable.